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能夠把萬科斬於馬下，或許連張玉良自己都沒有想到這一天竟然來得這麼快。當中國房地產TOP100銷售排行榜榜單揭曉的那一天，綠地成為瞭名副其實的最大贏傢。2408億，這個銷售業績在當前的行業背景下，足以令人為之咋舌。從2013年綠地成為首傢以房地產為主業拿到世界500強入場券的企業，到如今銷售額成為行業第一，張玉良用瞭短短不到二年時間，就把這艘綠色航母升格為準戰鬥級。在海外攻城掠地，摧城拔寨不遑多讓。綠巨人揚起理想主義的風帆在用行動向全球喊話，用實力在詮釋著綠地的全球化哲學。

柳暗花明

規避風險

談判優勢

2014年12月15日那天，在美國的佈魯克林太平洋公園項目的奠基現場，當張玉良與紐約市長麥思豪、中國駐紐約副領事程雷一起用鐵鍁掘起一把土的時候，美國中文電視臺恰好把這個細節拍攝瞭下來。這個鏡頭恐怕多年後都值得中國的房企銘記，特別是能夠在象征著世界金融、資本發達一極的美國，如今也要讓中國的企業來解決他們的公共租賃住房，這不僅僅是對中國企業的產品質量給予瞭高度認可，更是進一步展示瞭中國資本在世界市場上的號召力。張玉良在面對美國中文臺的采訪時大意說，“這個項目除具有市場化屬性外，還有些社會公益性，比如說，公共租賃房，這是一個很有社會意義的項目。”

雙面張玉良

有人說，讓綠地能夠在海外投資中始終占據主導的是綠地本身的名氣和實力。在西方國傢，通常一個地產項目的後續建設費用約是該土地價值的7至8倍，這需要開發商擁有較強的經濟實力。在澳洲項目中，綠地隻是為數眾多的意向買傢之一，其最終獲勝的因素在於雄厚的資金實力與通暢的融資渠道，這使得很多同業競爭者無力跟進。此外，綠地從不炒作地塊，隻做實實在在的開發者。這一理念頗受西方政府的認同。當地政府通常不僅希望開發者能夠帶來投資和就業機會，還希望項目能改變周邊環境。

相比於早在14年前就風光無限的地產江湖大佬王石、任志強、潘石屹、馮侖，張玉良的名字直到2013年才被全中國所熟知。當時，早在2013年6月就在坊間傳聞上海綠地要收購上海申花足球俱樂部，這如同一枚定時炸彈，幾天內紛紛被國內外媒體轉載，於是伴隨著綠地集團的頻頻曝光，張玉良也從幕後走上瞭前臺，占據瞭當時各大媒體的頭條，張玉良一下子成為瞭當時最炙手可熱的地產明星。也正是在他的領導下，收購上海申花俱樂部，從談判到接手，綠地僅僅用瞭半年的時間，就把困擾上海申花俱樂部多年來的股權糾紛進行瞭徹底的厘清。2014年1月30日，除夕夜，綠地宣佈成功入主上海申花，張玉良給關心上海申花的中國球迷一個最Perfect的交待，那時候，就有人戲謔綠地把開發地產的“綠地速度”理念完全移植到瞭足球上。而這樣的經典案例，在綠地人眼裡，其實不勝枚舉。

洛杉磯綠地中心

有瞭濟州島項目的成功運作，綠地的海外投資張性十足，愈加散發著厚重的底氣。從2012年起，綠地順勢全面加大瞭海外佈局，每隔數月便會有一個或幾個項目納至麾下。當年的12月13日，綠地集團與西班牙MELIA集團開展全面戰略合作，將綠地自主酒店品牌“鉑驪”進駐到該集團旗下一傢位於德國法蘭克福的自有產權高端商務酒店。隨後，綠地集團與加拿大基金巨頭Brookfield集團就澳大利亞悉尼CBD區域Bathurst街與Pitt街交匯處的一棟辦公樓及一棟歷史保護建築的收購達成一致並簽署正式合同，在悉尼市中心投資建設未來悉尼最高公寓樓——逾240米的“悉尼?綠地中心”及配套商業和高星級酒店。2014年1月6日，綠地收購英國倫敦Ram啤酒廠開發項目；同年2月28日，斥資近200億元進軍馬來西亞；同的年3月8日，以股權方式收購加拿大多倫多一項目並簽署合作備忘錄；剛過4天，綠地又取得倫敦金絲雀碼頭金融區的一處土地，擬建歐洲最高的住宅樓，首次在歐洲嘗試房地產開發業務。2014年12月，綠地投資50億美元，收購佈魯克林太平洋公園項目（原名為佈魯克林大西洋廣場地產項目），總投資預計將超過50億美元，這是紐約20年來最大規模房地產單體項目，同時也是中國房企迄今為止在美最大投資。

而張玉良也曾經在不同的場合表達過自己對於中國房企在海外投資的戰略意義，在他看來，從大方向說，中國企業“走出去”符合整體國傢利益。“這是國傢的需要。中國要在全球有作為，企業必須走出去。同時，這也是企業的需求，凡是領袖企業，都在往國際化的方向走。中國的龍頭企業也應該到國際上參與競爭，這是必由之路。中國市場要做，但是全球市場現在處於合適的時機，有能力就做。

“在國外來講，像我們這種開發業績，他們想都沒想過。”許敬事後回憶說。他曾在倫敦看中一處項目，在談判之前，翻譯向對方介紹稱綠地目前在建施工面積將近5500萬平方米。談話隨即被打斷，對方難以置信地認為翻譯多說瞭一個零，而執意讓許敬再重說一遍。

當時大股東上實集團希望綠地派遣人員接手該項目，於是，張玉良決定成立海外事業部，並以此為基礎，向歐洲拓展。盡管最後派遣人員的方案被否，但綠地獲得瞭海外開發的第一手經驗，而恰恰是有瞭這樣的經驗，使得參與此次項目的人員日後大多成為瞭綠地海外項目負責人。

綠地模式

解讀張玉良並不難，百度百科或者360百科都能夠找到他的大幅資料。但這僅僅是牌面上的一知半解。據知情人講，現年59歲的張玉良一直善用時勢。上個世紀50年代後期（1956年），農村出身的張玉良，從小就有“孩子王”的稱呼。高中畢業後，在生產大隊務農的4年間，他簡短做過會計、糧管員。1980年，張玉良被推薦為新任村支書，兩年後，因工作出色被送至上海農學院帶薪學習。畢業時，張順理成章地被上海市農委選拔並嶄露頭角——他以善用市場化的方式整合資源來解決上海機關和系統幹部住房問題而聞名。

如果說，中國市場綠地駕輕就熟。那麼，綠地在海外的投資可以用遊刃有餘來形容。從2012年全面海外拓展至今，隻有不到三年經驗的“新兵”，成為中國海外投資規模最大的房企。截止到目前，綠地已進入韓國、澳大利亞、美國、英國、馬來西亞、泰國、加拿大等四大洲9國13城。僅在房地產領域，除高端住宅外，還涉及高端商業、五星級酒店、產業地產、超高層、度假村、博物館、體育館等多元化業態。這在外界看來，有不少出乎意料，但在張玉良看來，綠地發展到現在，不斷轉型升級，一切都是在健康的軌道中前行。說起當初在開拓海外市場時面臨的艱難與心得，張玉良認為，綠地發展追求多方的共贏，不僅成就瞭綠地的全球化華麗轉身，對海外的當地市場也有巨大意義。

張最終於1992年從政府系統下海，起傢的資產是一張任命狀和兩個人。張玉良從零開始，以動遷房、舊城改造項目起步，避開同類地產公司競相在城市中心遍地開花的慣常路徑，將主要精力投向瞭動遷房建造。這一策略並未為綠地帶來大量的收益，但為之後的舊城改造戰略鋪墊瞭道路。在本世紀初，當接二連三完成一個又一個舊城改造項目時，綠地已是上海房地產市場名符其實的巨人，連續數年銷售面積和銷售金額均名列上海第一。隨後張玉良開啟全國性的擴張之路，時至今日，綠地已形成目前“房地產主業突出，大金融、大消費、能源等相關產業並舉發展”的產業佈局。

但張仍不敢掉以輕心。開拓海外市場遠非一帆風順。他時刻沒有忘記日本當年在鼎盛時期的海外房地產擴張常被視作失敗的反面教材，強悍的日本人當時買下洛克菲勒中心和圓石灘高爾夫球場，但最終卻損失慘重。有時候，即便面對媒體發出的相關提問，他也絕不回避而是用更為厚重的底氣告訴外界，綠地有術，有節奏。

張玉良的 綠地節奏

有人說，張玉良有著超出常人的進取心，其實這僅僅是張做事的一部分，瞭解張的人都知道，他仍堅持對每個海外項目事必躬親。這樣的雙面屬性，使得他即便對國際咨詢機構及下屬的盡職調查報告已瞭如指掌，仍會堅持逐一進行實地調研。每到一地，張都喜歡四處走動，比較市場價格，調查當地數據，研究當地政策。在悉尼，張敏銳發現另外一傢國內開發商的房子已經賣到瞭一萬二澳元，500套幾乎被一搶而光，而它的位置隻相當於北京的南四環。相比之下，綠地悉尼的項目位置更加優越。

外界對張玉良的評價是，他總能在最關鍵的時間節點令企業脫胎換骨。例如眼下回歸一二線正是各大房企的普遍共識，而綠地早在2012年初就刻意地加大一二線佈局。2013年上半年，當大部分房企因苦於一二線土儲匱乏而火拼地王時，綠地已經坐擁占比超過80%的一二線土地儲備。張的遠見還不僅限於此——限購限價政策對普通住宅的銷售帶來極大影響，而綠地的商業地產已占據所有產品50%的份額。2014年銷售面積更是超過萬科，成為名副其實的房企大佬。

根據綠地官方提供的數據及資料顯示，在大多數情況下，綠地在海外會選擇單獨開發的模式，作為國有企業在海外投資，並不排斥合作，但前提是要控股。不過，在2年前，綠地集團與泰國正大集團合作，總投資超過120億元，在泰國曼谷、芭提雅合作投建一系列房地產開發項目倒是個例外，這主要是因為泰國政府要求外資不能控股，所以綠地必須尋找共同開發的當地夥伴。

按照綠地的“打法”，一般而言，綠地所購均為帶有規劃的項目，但規劃在法律上是否具備調整的可能性仍至關重要。綠地在收購悉尼的一樁項目時便擁有獲批的“一階段開發申請”。以前的基金公司業主打算將1966年的那幢辦公樓拆掉，再重建一個包括辦公樓和公寓的新樓。但方案在開發周期和建設成本上均不理想，還會在鬧市區產生交通、噪音和粉塵的影響。張玉良在審查後決定改變以往的規劃。他認為，這幢擁有鋼結構骨架、保存至今的主樓是當時設計和建造的產物，若在之前的基礎上進行加固和改建，增加建築高度和樓層，就能節省成本和縮短施工周期。但這一方案的改變就會觸及規劃的調整問題，最終它由綠地聘請的規劃顧問予以解決瞭。

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一個眾所周知的事實是，盡管房企在海外投資有利可圖，但同樣風險也不容小覷。如政治風險，之前綠地在朝鮮和委內瑞拉的遭遇，就是一個很好的明證。法律風險更是重中之重。援引綠地相熟人士的說法，“西方國傢法律相對健全，為瞭防范可能的法律風險，就必須按照本土的遊戲規則行事，綠地的做法是聘請當地的法律顧問。例如在濟州島項目上，綠地聘請瞭韓國最優秀的金莊律師事務所作為‘外腦’。這樣既能對公司業務進行專業把關，又能利用其在當地的資源優勢幫助項目進行後期的業務拓展。例如在澳洲，大部分土地屬於私有，在後期的開發過程中有時會出現多個利益主體的產權糾紛問題。”

記者從綠地官方得到的消息源顯示，他們在接觸這些項目時，通常的做法是，法律顧問會在前期盡職調查中提醒註意潛在風險和法律糾紛。按照綠地的說法，在發達國傢，地產交易頗為透明，相關信息檢索亦非常透明化。國外市場中介很成熟，信譽度亦頗高。通常大型物業的交割均需此類專業的中介機構完成，綠地隻需按圖索驥與之對接即可。一旦房產或者項目土地在市場上交易，委托律師或專業機構，業主也會配合資產調查。此外，綠地項目人員還需對規劃條件及調整可行性進行審查。當上述風險一一排除後，綠地才會簽約。資金風險方面，為瞭規避資金風險，綠地海外的主打產品仍是以住宅為主的綜合體，原則上基本上不單獨做酒店和大型商業，因為住宅可迅速實現銷售回籠資金，將風險降到最低。

上述優勢令綠地脫穎而出，有時談判對象會對綠地帶有很強的傾向性。去年8台新二胎房貸貸款全省皆可處理月底，許敬去紐約考察項目，僅僅剛過半個月，對方的董事長和總經理就專程飛來中國與張玉良面談協議。三天以後，兩人即拿著意向協議飛回美國。截至目前，綠地海外項目總投資超200億美元，去年，海外項目銷售額已超過150億元人民幣。

除瞭聘請當地的法律顧問，如何更好地協調政府關系也是綠地的必修課。這一點，許敬頗有心得地說，“西方政府很多時候都是聯合執政，規劃方案僅有政府同意並不代表就能順利實施，有時政府決議會遭到在野黨反對，或被專傢論證評價體系所推翻。因此綠地在澳大利亞、韓國、英國、美國、泰國投資都非常重視合作方的背景，每到一處都會弄清楚市長、副市長、州長、副州長的政黨派別。交流當中要註意用詞，不能過度刺激。”例如在投資悉尼項目之前，州長人事變動剛剛完成，這給綠地吃瞭一個定心丸。新任州長承諾更註重引進海外資本及與中國的友好。

積累經驗

此外，國外對消費者的消費權益給予傾斜保護。在澳洲，客戶在簽訂房屋購買合同時，預售隻收10%的定金，而且必須放在律師的信托賬戶裡，其他的款項則到項目交付時再支付，如此一來，開發商需大量自有資金墊資。其目的是避免爛尾給購房者帶來的潛在風險。在銷售方面，國內通常是由自己的營銷團隊來售房，但國外則由銷售代理機構為主。此外，提高產品質量亦是關鍵。海外建築材料和工藝標準遠高於國內。例如綠地的濟州島項目外墻建造均由混凝土現澆而成，這與國內迥然不同。

一個眾所周知的細節是，綠地的另一個優勢在於擁有豐富的城市綜合體開發運營經驗，亦瞭解中國人的需求，而這些恰恰又是韓國本地開發商所不具備的。想到這些，張玉良覺得這是一個不錯的出海機會。有時候，無巧不成書，通過與對方交涉，更為巧合的是濟州島政府也有此打算，於是雙方一拍即合。綠地將相關方案報批發改委和商務部通過後，一個總投資9億美元，總占地面積約150萬平方米，總建築面積近43萬平方米的旅遊項目終於落地。

按照許敬的說法，到瞭2011年，綠地正式計劃開拓海外市場，但當時集團仍持審慎的態度。不過期間一次無心插柳，讓綠地有瞭“又一村”的感覺，從而掀開瞭綠地大步國際化的序幕。2011年的一次長假，張玉良與幾位高管前往濟州島度假。他發現，濟州島作為中國人的旅遊熱地，其旅遊設施並不完備。靈光一現的他，決定在濟州島投資，開發專門針對中國人的觀光休閑、醫療服務、商業購物中心、旅遊度假酒店和住宅等項目。這個項目頗有實驗的性質。綠地方面的相關人士解釋道，“它的地理位置比較特殊，離中國很近，上海到濟州島比去海南島還近大約一半的路程，上海的飛機過去隻有五十分鐘，華東區域的人旅遊首選可能會到濟州島度假。而且，從濟州島本身上，它就像一個特區，移民門檻非常低，地價也比國內便宜，再加上韓國也沒有房產限購政策。”

記者在綠地拿到瞭一份詳細數據顯示，綠地的海外項目都存在著一些共性：這些項目的規劃周期頗長，而且它的規劃成熟，無需在當地耗費一至兩年進行項目規劃調整；在拿地時，綠地首選抗風險能力較強的市中心板塊；在項目的規模上要求必須超過五萬平方米，這樣做的目的是利於優中選優；在工期和銷售上，最快要在六個月內可實現開工和銷售。

張玉良

張玉良曾在不同場合談到過綠地的海外投資模式，在他看來，綠地的海外投資經驗，並不像外界傳說的那樣復雜。他總結瞭四點，一是做中國市場的海外延伸。利用中國市場資源實施國際化戰略，在海外拓展中，將自身國內的品牌、客戶資源向海外延伸，極大降低不確定性和風險；二是與中國的中產階層共同成長。隨著中國中產階層的成長，海外投資、移民、旅遊、留學的需求日益增長，客觀上推動瞭綠地的項目銷售。三是搞自主開發，培養自我團隊。綠地在海外投資發展中，堅持自主經營，著力打造和歷練自有國際化運營管理團隊，為深入參與國際市場競爭夯實人才基礎。記者從綠地官方得到的資料顯示，在綠地的大部分海外公司，除瞭幾名高管來自國內之外，其他人員均由當地招聘而來。綠地亦格外重視與本地的協調共存。首先是瞭解並熟悉項目所在國的文化，做到“入鄉隨俗”。

一個頗有意思的細節是，當時，韓國濟州島項目是綠地單獨開發的第一個大型海外項目，一開始困難重重。這些困難不僅體現在法律制度和市場規則上，更多的還體現在文化、語言、甚至是思維方式上。例如韓方工作人員有一個優點，那就是“做得往往比說得好”，隻要是承諾下來的事，一定不打折扣完成；但是，他們必須要在事先討論清楚、弄清楚流程，才會一絲不茍地去完成，過程中還容不得變通，這與中國人“邊做邊調整”的辦事方明顯不同。四是追求可持續的跨國經營。綠地在海外經營中，不僅確保單個項目的盈利，更追求可持續的跨國經營；不僅確保項目運營成功，更致力於提升企業品牌的國際影響力和國際資源獲取能力。

張玉良與中韓兩國領導人合影集體留念

其實，如果嚴格地去追溯綠地的海外房地產海外投資，應該是12年前，當時分管對外貿易、時任國務院副總理的李嵐清在與俄羅斯總統普京探討合作時，曾提議由中國大企業在俄羅斯投資一個商貿典范項目。這一任務最終落在上海。於是，上海市政府決定由上海實業（集團）有限公司牽頭此事。2004年底，由上實集團控股，百聯集團、錦江國際集團、綠地集團、上海工業歐亞發展中心共同參股的上海海外聯合投資股份有限公司成立。

這個被稱為波羅的海明珠項目總計240萬平方米，涵蓋城市基建、辦公、會展、酒店、餐飲和住宅等業態，它一度是中國對俄羅斯最大的直接投資項目。負責最終策劃實施這一項目的是上海海外聯合投資股份有限公司。但在具體的實施過程中牽涉和應對的情況卻頗為冗雜。按照國內的開發程序，一般國內開發商習慣政府與社會的配合，多將精力主要放在工程建設上。而在國外則迥然不同，再加上該項目倍受國際政治關系和國情差異的幹擾上，項目進展緩慢就不足為奇。

據綠地的知情人士告訴記者，與國外方談判的時候，對方往往就是一口價。援引綠地內部的資料顯示，負責俄羅斯項目的許敬，有一次與該國的總承包商談一個價值46億盧佈的項目。許敬試探性地問能否在價格上有點松動，對方給出瞭這個報價的材料清單，並解釋瞭不能降價的理由。對方認為，如果降價就意味著降低品質，而他不敢損害企業的形象和信譽，所以哪怕少一個盧佈都不行。“國外的誠信體系非常好，所以我們現在談判幾乎沒有大的困難，比如說對方報價1億美金或者1億英鎊，我們就不會說再降多少，而是從其他商務條件上去爭取利益。”事後許敬說。

濟州島項目使張玉良由此嗅到海外項目的巨大商機。現在回想起來，張玉良頗為感慨地說，“我們就是做中國人需求在海外的延伸。”

張玉良

綠地在海外投資用“風生水起”並不為過，但談判的細節也可謂是一波三折。根據綠地官方提供的資料顯示，其實，早在2012年9月，負責綠地澳大利亞項目的羅曉華及團隊來到悉尼和墨爾本。而在此之前，不乏有澳洲當地的一些中介機構推薦過幾個項目。在這些項目當中，羅曉華最中意的就是位於悉尼市中心的那兩幢建築。在談判中，加拿大基金巨頭Brookfield集團的要價是1.1億澳元，而實際上，這個項目恰好是對方在2007年的資產泡沫峰值時花費瞭1.4億澳元買少的。隨著匯率的下降，項目貶值瞭12%到15%，於是綜合業內人士的觀點，綠地認為，以這樣的價格買入是合適的。

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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2015-03-18/09455983774958466412980.shtml

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